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浅析:互联网下半场的组织能力
发布时间:2019年11月05日 16:53:25

(网经社讯)2019年,中国互联网公司的脚正式跨进了下半场。

这一年是消费互联网红利进一步消失和产业互联网开始兴起的一年。一方面,用户红利见顶,烧钱大战渐止,资本和流量在短短几年催生百亿美金独角兽的故事不再重现。另一方面,产业互联网的春天开?#27982;?#33469;,互联网、AI和数据等技术手段正在和实体经济结合,重构产业以降低成本、提高效率,这些都是难打的硬仗,转型正在进入深水区。

这一年也是宏观不确定性上升的一年。中美贸易战、监管成为常态、融资?#35759;?#21152;大……互联网公司都在在挤泡沫、练内功,从追求速度和规模,转向追求盈利、创新和用户价值,以应对更加不确定的环?#22330;?/p>

如果说上半场抓住市场红利就能成功的话,下半场则难速赢。风物长宜放眼量,内外兼修才能脱颖而出。当我们和互联网创业者?#20302;?#23545;下半场的看法时,优秀的创业者谨慎中带着乐观,这?#20976;?strong style="margin: 0px; padding: 0px; vertical-align: baseline; border: 0px; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-stretch: inherit; line-height: inherit;">乐观的背后?#27973;?#26399;主义和成长思维。

2019年,中国互联网公司组织能力健康度发生了哪些变化?修炼内功最核心的抓手是什么?优秀互联网公司?#24515;?#20123;经验值?#23186;?#37492;?

本文将依据第四届“全国组织能力调研”157家互联网公司的数据分析及对互联网创业公司联易融、VIP陪练、房多多、富途证券、Medbanks、小电[1]等的实地调研回答上述问题。

[1] 全国组织能力调研由杨国安教授联合腾讯咨询、肯耐珂萨和杨三角学习联盟联合举办;选择这些公司的原因是他们参与了2019年组织能力调研,是获奖企业,或组织能力健康度处于较高水平/显著提升。

数据发现

1.1 2019年是互联网组织能力建设

?#27973;?#25361;战的一年

本届全国组织能力调研[2]参加公司组织能力健康度[3](Organization Capability Index, 简称OCI,下同)的均值为60.4%,详见下图。从表面上看,19年数据和过往两年相比没有明显变化。

[2] 调研周期为2018年7月-2019年7月。

[3] 组织能力健康度由用户导向、创新和敏捷三项组织能力构成,这是因为在过往三届调研中,这三项的组织能力和企业?#23548;?#30340;关联性最高、稳定性最好,这个结论在本届调研继续得到验证。

2017-2019年互联网行业OCI均值

然而,如果我?#21069;?#36825;个数据进一步拆解[4],你会发现,2019年其实是互联网行业组织能力建设?#27973;?#25361;战的一年。

[4] 2018-2019年连续参加的公司为45家;2019年单年参加的公司为112家;2018年单年参加的公司为89家。

这是因为在数据库里面,既有单年参加,也有连续参加的公司。单年参加的公司是不同的公司,不可比,可比的是连续参加的公司。

在连续参加公司中,有64%的OCI出现了下降,OCI均值下降了2.1个百分点,其中用户导向下降了4.1个百分点。这说明在投资人要求互联网公司证明盈利能力的大背景下,很多公司难以?#34892;?#24179;衡商业利益和用户利益,导致用户导向有明显下降。

2019年互联网行业

连续参加公司和单年参加公司OCI均值对比

市场红利消失的时候,组织能力红利开始凸显。

企业?#20013;?#25104;功=战略×组织能力。为了给互联网公司提供练内功的参考,下文我们将按照企业成功方程式,基于2019年的数据,分别分析驱动企业?#23548;ā?#25112;略及组织能力的核心抓手。

1.2 提升?#23548;?#30340;Top 10抓手

经营效率首次出现

通过区隔度[5]分析,我们从组织能力调研的60道题中识别出10道最能影响企业?#23548;╗6]的题目,下同。

[5] 区隔度=(高分组均值-高低分组均值)/高分组标准差。

[6] 企业?#23548;?#30340;衡量方法:在?#31034;?#35843;研中邀请高层对自?#26680;?#22312;企业的5项?#23548;?#25351;标打分,包括成长速度、盈利能力、创新能力、市场份额、品牌形象。1分为远低于行业竞争对手,6分为远高于行业竞争对手。

2019年最能区分?#23548;?#30340;10道题

从这10道题里面,我们可以看到如下规律:

1. 战略?#40092;?#24230;?#26085;?#30053;接受度更重要;企业需要高质量增长

最能区分?#23548;?#30340;Top 10题目中,有3道和战略?#40092;?#24230;有关,1道和战略接受度相关。这说明战略?#40092;?#24230;要?#26085;?#30053;接受度更重要。

战略?#40092;?#24230;包括三个方面:能否?#20013;?#22686;长?能否?#20013;?#30408;利?有没有护城河?在互联网行业,增长一直高于一切,但到了2019年,企业更需要的是高质量的增长——夺命狂奔、不注重盈利的增长不行;?#22868;?#21462;?#36873;?#29306;牲未来用户增长的盈利也不行。

2. 提升运营效率首次进入Top 10,企业需要精?#23500;?#36816;营

组织能力共有6题成为Top 10。用户导向、创新和敏捷这些都不意外,但是今年有1道题目——“每年?#20013;?#25552;升经营效率”首次进入Top 10。

这是一个典型的互联网下半场的动作,企业需要通过精?#23500;?#30340;运营提升效率,获得盈利。

哈啰出行是一个典型的例子。前两年OFO和摩拜补贴大战正酣时,哈啰出行作为后进者,并无机会吸引主要资本的注意力,所以一开始就必须精?#23500;?#36816;营——如?#20301;?#20110;数据和高效的人员管理,控制投放量、提升骑行次数、降?#25237;?#36710;数量、降低损耗和运营成本,这是哈啰出行从成立到现在一直都在做的事情。

业界对共享单车的诟病一直是无法盈利,在这个?#26696;?#27611;巾挤水的行业?#20445;?#21704;啰出行通过极强的运营效率,第一次证明了共享单车的商?#30340;?#24335;可以成立,完成了后进者的逆袭。

3. 战略和组织能力最重要的抓手是CEO和高管

?#26696;?#31649;明确方向并推动执行”进入Top 10,说明战略和组织能力背后的抓手是CEO和高管团队,我们将在2.1章节分析这个话题。

1.3 提升战略的Top 3抓手:

仰望?#24378;?#21448;脚踏实地

形成从方向到行动的高效闭环

2019年互联网行业

最能提升战略?#40092;?#24230;和战略接受度的3道题

1. 战略?#40092;?#24230;Top 3抓手是战略洞察力、产品洞察力和团?#39062;?#29615;迭代

曾鸣教授曾提到过,战略要“做一年、?#35789;?#24180;?#34180;?#20844;司战略成功,需要CEO和高管团队有看清?#31449;?#30340;能力,也有快速行动的能力,基于用户洞察,通过闭环的小团队进行验证,在方向和行动之间形成一个高效反馈的闭环,在?#20013;?#36845;代中将公司推向越来越正确的方向。

2. 战略接受度的Top 3抓手是?#20302;ā?#20215;值观及快速响应环境变化

第一,自上而下的?#20302;ā?/strong>供应链金融独角兽公司联易融的?#35789;?#20154;、CEO?#31283;?#35748;为,“重要的事情说三遍,方向的事情说百遍?#20445;∷稳?#20174;创业?#20004;?#19968;直坚持的一件事情?#23567;?#19968;周一?#20445;?#21363;每周一发一条微信在公司全员大群里,不管是聊战略方向、最新进展还是遇到的问题,一周一条百字微信能够?#30431;?#26377;的员工都知道CEO这周在关注什么,在此基础上统一方向?#29616;?#24314;立上下同欲的基础。

第二,员工认同公司价值观。在公司的战略还没?#22411;?#36807;胜仗得到验证时,如果员工发自内心地认同公司做事的行为准则,他们也会接受这个战略。

第三,快速响应环境变化。面对不确定性,优秀企业从环境中获得反馈的周期正在缩短,在线音乐教育领跑者VIP陪练的COO徐豪骏通过周报、月报及中高层复盘和信息实时共享等机制,快速对优先级达成共识。共享充电宝领先者小电?#35789;?#20154;、CEO唐永波则搭建了一套基于战略的绩效管理体系,基于季度进行销售人员晋升和淘汰,这些都是让组织更快响应环境变化的?#34892;?#24037;具。

1.4 提升组织能力健康度的Top 3抓手:价值观比你想象的还要重要

2019年互联网

最能提升用户导向、创新、敏捷的3道题

1. 用户导向和创新的抓手是价值观

从数据来看,价值观比我们想象的还要重要,?#36739;?#26680;心组织能力——用户导向和创新落地都靠价值观。

亚马逊的使命是“成为世界上最以客户为中心的公司?#20445;?#21019;新能力也?#30431;?#33021;?#20013;业?#26032;的增长曲线,其成功最重要的抓手就是价值观。

笔者在和亚马逊的员工交流中听到这样一句话:“当我和我的老板就某件事情产生分歧的时候,如果我拿着领导力准则(Leadership Principle,即亚马逊的价值观)作为依据,我的观点会大过我的老板。”

很多创业者都会说,我司价值观里也有一条?#23567;?#29992;户导向?#34180;⒔小?#21019;新?#20445;?#20294;是为什么不像亚马逊落实得那么?#27807;祝?#20998;析背后的原因,主要有三个方面:

第一,你的价值观,是否经历了深度的思考和总结?亚马逊的价值观第一版是98年总结的,那个时候只有6条,到了今天的14条,这些都是贝佐?#36141;?#20182;的高管团队(S team)通过反复?#32842;ィ?#24635;结出让亚马逊成功的“原则?#20445;?#26469;帮助员工做正确的决策。

第二,?#35789;?#20154;和高管团队是否言行一致?例如亚马逊的电商和AWS两块业务占总营收的80%、总利润的130%,但贝佐斯投入了70%的时间在数字和硬件等新业务上,这种时间分配最能让员工相信?#35789;?#20154;是真的看重创新。

第三,有没有机制?#30740;?#30340;做实?“光有良好的意图是不够的,更重要的是机制。”价值观落地,浅层次靠业务流程、管理工具等,深层次靠的是用人机制,要把招聘、晋升、考核、激励等用?#21496;?#31574;?#22270;?#20540;观?#32454;?#25346;钩起来。员工看到公司是认真严肃地鼓励这些行为,价值观就会变成员工的言行举止。

2. 敏捷的抓手:高管定战略、员工一致性、授权一线

第一,高管有明确的方向。公司的战略定力很重要,不能乱打,培养定力需要高管团队关注长期,培养远见?#25237;?#35265;。

第二,员工的努力方向和做?#30053;?#21017;高度一致。这需要组织正?#28216;?#39064;,总结出高效解决问题的方法,正如桥水基金?#35789;?#20154;达里奥那样,总结出自己的“原则?#20445;?#28982;后传播出去,形成共同的方法和语言,上下同欲者胜。

第三,授权一线确保对客户快速?#20174;Α?/strong>

公司成千上万人的时候,大公司病就成了?#26053;?#38382;题。当公司需要越来越多的协调会议才能解决客户问题时,就意味着组织变革时不我待了。

我们认为更加能适应高度不确定环境的组织模式叫“市场化生态组织”这种模式的核心思路?#21069;?#22823;组织变成由业务团队+平台的网状组织。业务团队就像特种部队一样,敏捷响应客户需求,而平台就像航空母舰一样,在共享能力和资源方面帮助业务团队提效,尤其?#36816;?#27861;和数据驱动的互联网公司来说,技术等平台建设能?#35805;?#21161;笨拙的大公司向“由成百上千家创业公司组成的大公司”迈进。


?#23548;?#24635;结

2.1 战略和组织能力的核心抓手是

CEO和高管团队

阿里巴巴有一句话,“所有业务问题背后都是管理问题,所有管理问题背后都是人的问题。”同样,正如1.3章节数据所示,我们认为战略和组织能力背后的核心抓手是CEO和高管团队。

企业?#20013;?#25104;功,CEO和高管团?#26377;?#35201;具备哪些能力呢?我们的观察是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。CEO可以只具备其中部分能力,但整个核心团?#26377;?#35201;具备完整的能力,才能?#20013;?#25171;怪升级,成为行业顶级玩家。

1. 产品洞察力

在互联网行业,首先要具备的是产品洞察力,才能画出第一条增长曲线。

VIP陪练的?#35789;?#20154;葛佳麒是音乐人出身,不是音乐?#40092;Α?#20182;为了培养产品洞察力,在自己的产品上做了900小时的陪练?#40092;Α?#26368;开始VIP陪练想解决的痛点是通过互联网手段帮小朋友?#26234;?#24377;得更好,商?#30340;?#22411;迭代?#38477;?#22235;次他意识到,这条路正向思考走不通,需要反向思考,即?#38376;?#32451;?#40092;?#21578;诉小朋友指法哪里错了,把它纠正了也可以提高。这个?#29616;?#24110;助VIP陪练开创了新的蓝海,实现了爆发式增长,背后是产品洞察力。

做2C需要产品洞察力,2B一样也需要。明略科技?#35789;?#20154;吴明辉认为在2B的大数据和人工智能领域,真正缺的不是AI科学家,而是企业服务的产品经理——可以深入产业去解构哪些领域有最大成本优化的空间,从数据分析到改进行动形成闭环。

2. 战略洞察力

产品完成了0-1的验证,开始向1-N发展时,如何打赢战役?#24247;?#19968;条增长曲线总有天花板,如何?#19994;降?#20108;条、第三条增长曲线?当创业公司面对这些问题时,战略洞察力就变得愈发重要。

培养战略洞察力首先要勤于思考,选择大的赛道并预判?#31449;幀?/strong>美团?#35789;?#20154;王兴和联合?#35789;?#20154;王慧文预?#22411;?#21334;的日单量是一个亿,这和Groupon几十万单的预判截然不同,这背后是对market size的深入思考。有?#33487;?#20010;预判,美团在外卖业务要投入的资源和打法和Groupon是绝对不同的。

其次,聚?#27807;?#19968;条增长曲线打?#23500;?#31359;,提早布?#20540;?#20108;条增长曲线。联易融的?#35789;?#20154;?#31283;?#26377;一?#36164;?#29992;主义的战略方法论?#23567;?#19977;块肉理论?#34180;?#31532;一块是“嘴里嚼着的一块肉?#20445;?#23545;初创公司来说,能不能活下去是很折磨人的问题,如果有一个主营的业务在不?#26174;?#38271;和盈利、形成客户口碑,员工心里就不会慌,如联易融的ABS(资产证券化)业务;第二块是“筷子夹着的一块肉?#20445;?#36825;是6-12个月之后横向延展一个新的领域,如数据趋动型的小微风险画像的解决模式;第三块是“眼睛里盯着的一块肉?#20445;?#26159;公司基于未来科技发展趋势提前布局的业务,如区块链金融。

第三,贴近客户有助于战略快速?#26469;恚?#23588;其是2B业务。?#29730;?#21307;疗平台Medbanks?#35789;?#20154;马旭广,每周有大量的时间出差见客户,每隔1-2?#30053;?#33457;很长时间思考战略和政策的趋势,培养?#33487;?#30053;快速?#26469;?#30340;能力。马旭广提?#20581;?#22914;果?#26131;?#20102;一个错误的决定,反馈链很长,让管理层传逐层传达,一线的人?#27604;?#35265;客户发现不work,再汇报到我这里,就会超级慢。但是我直接到客户那里,我想?#26469;恚?#35843;整就?#27973;?#24555;速。

3. 组织洞察力

组织的洞察力本质是识人和用人。用对一个高管,公司业务会上一个台阶,用错一个高管,对公司的负面影响1-2年才能消散。

没经过大公司历练的?#35789;?#20154;很容易在这个领域踩坑。高速成长公司也容易,因为高速成长需要超配高管,超配对识人用人能力要求更高。这就需要CEO有开放的心态,有自我?#29616;?#21644;成长思维(Growth Mindset),在踩坑中成长。

自我?#29616;?#26159;一种方法。VIP陪练?#35789;?#20154;葛佳麒在团队到200-300人的时候,发现自己的指令下达不下去了,他?#40092;?#21040;自己不?#36152;?#31649;理,兴趣也不在这里,就?#19994;?#20102;一位很有领导力的COO去管团队,成为获奖企业证明?#33487;?#31181;模式是?#34892;?#30340;。葛佳麒说,“当我不胜任的时候,我就把?#26131;?#24049;炒掉,找一个胜任的人去做这个事情。”

成长思维是另一种方法。成长思维是微软CEO萨提亚·纳德拉上任后大力倡导的思维模式,是微软转型成功的重要基石。有成长?#36816;?#32500;的人视失败为学习机会,?#35789;?#20154;往往都有优秀的学习能力,加上开放的心态和?#20013;?#22797;盘的机制,组织洞察力就会越来?#35282;俊?/p>

2.2 业务模式决定管理模式

互联网不同细?#20013;?#19994;的企业呈现出不同的管理模式,背后的原因是什么?我们认为是业务模式的不同。

业务模式决定管理模式

1. 短价值链业务适合Bottom Up激活的管理模式

短价值链的业务往往是跨产业的2C平台企业,在产业链条上是薄薄的一层,最典型的是社交、社区、搜索、工具类公司。这些公?#31350;站?#37096;?#28216;?#20027;——产品经理和工程师通过代码改变世界。

对短价值链的业务来说,?#35789;?#20154;往往是公司最大的产品经理,在企业变得很大之前,“战略”这个词在他们口中不常出现,更多时间会?#20004;?#20110;产?#20998;?#20013;。这是因为2C的平台产品网络效应强,变化快,企业很容易大起大落。?#33322;?#27700;暖鸭先知,?#35789;?#20154;?#20004;?#22312;产?#20998;?#20013;,才能时刻保?#32622;?#24863;度。

一个经典案例是在移动互联时代到?#35789;保?#33150;讯?#35789;?#20154;Pony可以选中微信之父张小龙的团队,因为他每天?#20004;?#22312;产?#20998;?#20013;,知道这是正确的方向。富途证券?#35789;?#20154;李华也是这样,他说“我相信我应该是这个地球上唯一一个用户可以在十分钟内?#19994;?#21040;的证券公司?#35789;?#20154;,富途牛牛这个产品,我每天打开33次。”

短价值链业务产品很轻,小团队也可以给世界带来大影响,Bottom Up激发的组织管理模式更加?#34892;А?/strong>

因为结果很难预知,只能掌控人才质量。一位顶尖的工程师可能会抵上100个普通的工程师,提升人才密度需要hire slow,精英主义用人;文化需要鼓励思辨,越是大DAU的产品,一个小的改变都会对用户产生广泛影响,团?#26377;?#35201;敏锐地洞察用户,做正确的决策,而不是不加思考就一味执行上级意志。

短价值链业务模?#35282;幔?#32467;果可逆,容易控制失败成本。往往几个人、十几个?#21496;?#33021;完成0-1的突破,特别适合小团?#39062;?#29615;迭代。所以弱分工、轻流程,多个小团?#39062;?#29615;赛马,用资源换时间,要比职责划?#20204;?#28165;楚楚更加?#34892;А?/p>

2. 长价值链业务适合Top Down驱动的管理模式

长价值链业务覆盖了垂直产业中更加完整的链条。例如新零售公司的链条除了空中部队,还有供应链、?#25191;?#29289;流、店面选址&运营等地面部队。2B公司的价值链也更长,需要给客户提供解决方?#31119;?#22914;仅在业务前端,华为就要拆解为铁三角三个角色,包括客户经理、解决方案经理、服务经理等。

长价值链业务决策往往不可逆,错误决策的代价?#27973;?#39640;。如美团的公司意图要传达给商家老板,需要经过销售副总裁-大区经理-区域经理-城市经理-销售经理-销售人员-商家业务员-商家店长-商家老板,一共9层,经不起折腾。长价值链业务需要CEO和高管团队有更长远的战略规划,凝聚管理层共识和并做好宣导。

长价值链业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题,高层看得最清晰,更适合的Top Down驱动的组织管理模式。

长价值链业务的线下部队,如地推、销售人员的工作可以?#23186;?#26524;衡量,更适合强势管理模式来驱动执行,这意味着达尔文主义用人,事前定好目标,强考核、?#32771;?#21169;、强淘汰更加?#34892;А?#39046;导者特别重要,领导力强的Leader可以起到乘法作用。

长价值链的业务资源重复投入的代价巨大,所以组织需要明确的职责分工、相对重的流程提升效率。

3. 混合业务需要差异化的管理模式

在现实中,企业的业务往往是多元的。如腾讯2C为主,也做2B业务;小红书既有偏短价值链的社区,也有偏长价值链的电商。一种模?#25945;子盟?#26377;业务,虽然简单,但很可能无效。(来源:微信公众号腾讯咨询 编选:网经社

一年一度的“双11”电商年?#31456;?#24149;,根据往年消费?#31471;?#24773;况显示,?#26085;?#21518;降、虚假宣传、定金不退、发货迟缓、退换货受限、信息泄露、快递?#28216;?#26159;消费者主要遇到的问题。为此,电诉宝(电子商务消费纠纷调解平台)进行2019电商系列调查专项行动之—“双11”专场,通过发布快评、消费预警、?#31471;?#21463;理、滚动曝光、专题聚焦、密集播报、媒体联动、律师咨询、纠纷调解、典型通报等10大方式,关注电商大促期间的消费权益问题。如果您有相关线索,请提供给我们!

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【关键词】互联网组织能力
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