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【財務分析】《蘇寧易購2017年度報告》
發布時間:2018年07月05日 17:18:08

(電子商務研究中心訊) 在新零售的概念被提出之前,線上電商和線下實體店一直處于一個對立的狀態。而如今,新零售已經成為消費領域的熱詞,線上線下的關系不僅僅被融洽,更多的是協同發展、共同進步。

中國零售市場正在向體驗式消費階段過渡,就目前市場來看:阿里、京東小米蘇寧國外亞馬遜等等,這些在線上擁有巨大流量的企業紛紛布局線下,對于零售企業來說,既是挑戰也是機遇。

而早已實現線上線下一體化的蘇寧,從智慧零售模式入手,打開了全新的發展局面,成為中國零售市場上的一匹“黑馬”。

一、公司概括

1.1 公司簡介

蘇寧創辦于1990年12月26日,總部位于南京,是中國商業企業的領先者,經營商品涵蓋傳統家電、消費電子、百貨、母嬰、超市、圖書、虛擬產品等綜合品類,公司合計擁有各類自營店面3867家。是蘇寧控股集團八大產業集團(易購、物流、科技、置業、金控、投資、文創、體育)之一。面對互聯網、物聯網數據時代,蘇寧易購通過O2O融合運營,產品線快速延展,通過四端協同實現無處不在的一站式服務體驗。2017年公司實現全渠道銷售規模達2432億元,同比增長近30%,歸屬于上市公司股東的凈利潤42.10億元,同比增長497.66%。

1.2 發展歷程

蘇寧成立于1990年,起家于空調經銷業務,歷經20余年發展成為中國連鎖零售行業當之無愧的巨頭,在2009-2012年期間連續位居中國連鎖百強之首。回顧蘇寧27年的風雨歷程,公司歷經了三個重要的發展階段:

第一階段(1990-1999年):空調經銷快速發展。公司成立之初經營單品牌的春蘭空調,隨后拓展到多個空調品牌。經過3年努力,蘇寧組建了300人的精銳之師,發展了4000多家批發客戶,形成了顛覆中國大部分區域的空調分銷網絡,在1996年批發零售額達到15億元,規模初具。

第二階段(1999-2012年):電器帝國形成。1999年末,蘇寧進行了壯士割腕的戰略決策,砍掉年銷售額達幾十億的批發生意,在南京新街口開辦了當時中國單店營業面積最大的綜合電器店,全面導入連鎖經營模式。隨后蘇寧快速發展,通過“租、購、建、并”在全國快速擴張,從一線城市到四線城市,共開設了1700家實體店。

第三階段(2012年至今):全渠道零售變革。從2009年開始,實體零售在電商的劇烈沖擊下經營狀況直轉急下,蘇寧在激流之中進行了又一次自我革命。2009年開始積極擁抱互聯網,上線蘇寧易購,提出了“科技轉型、智慧服務”的新十年發展戰略。2012年蘇寧正式提出“去電器化”的線上下融合模式。2017年正式更名為蘇寧易購,并登頂世界500強。

長期關注蘇寧互聯網化轉型的電子商務研究中心進一步提出,蘇寧的互聯網化轉型,經歷了五個階段。第一階段,設立蘇寧易購,大力發展電商;第二階段推進線上線下融合的O2O模式;第三階段是全公司互聯網化,加快生態布局,收購PPTV、紅孩子等。”第四階段是公司生態化,向智慧零售轉型模式;第五階段則是萬店互聯,開放輸出的新商業模式。

1.3 重大事件

1月3日 出資29.75億元收購天天快遞70%股份

2月16日 “任性貸”產品正式進駐線下門店,為門店消費者提供個人消費類貸款

3月21日 與我愛我家、實創裝飾達成戰略合作,推出“買房-家裝-買家電”一站式解決方案

3月24日 攜手潤滑油公司宣布啟動“2017藍天計劃”

4月11日 成立首個智能產品獨立零售品牌YOUQU優趣,在門店內增加智能化專區和互聯網+通訊專區

4月 攜手創維共謀客廳互聯網化 提出2億銷售目標

4月20日 “任性貸”正式登陸蘇寧易購WAP端

5月16日 蘇寧易購捷克館上線 捷克總統盛贊推動“一帶一路”

5月24日 與用友合作 通過用友采購云打造B2B2B的服務模式

7月15日 蘇寧易購全國首家“汽車超市”在南京新街口亮相 

7月18日 蘇寧物流與安利戰略合作 三大維度打造新服務

8月18日 全新一代充滿場景化的“紅孩子”O2O體驗店在南京徐莊亮相

08月29日 全國首家無人店—“蘇寧體育Biu”在南京開業,開啟“刷臉支付”新時代

9月19日 蘇寧發布首張借記卡 個人業務全面啟動

11月3日 宣布投資“線上+線下”跨境電商平臺“達令”,數千家線下門店將開美妝體驗區

11月6日 蘇寧200億元入股恒大

11月13日 蘇寧易購聯合深創投成立300億物流地產基金

11月22日 成立蘇寧易購汽車公司,以公司化形式獨立運作汽車業務

12月19日 蘇寧發布“智慧零售”大開發戰略

12月21日 首次”出海”進軍日本 蘇寧金融布局海外掃碼付業務

12月25日 蘇寧金服增資擴股16.5%新股 募資53億元

12月25日 云峰新創10億入股蘇寧金服 持股3%

12月27日 蘇寧物流耗時大半年研發的零膠紙箱正式問世

二、財報分析

2.1 基本面分析

據蘇寧最新公布的2017年年報顯示,2017年公司實現全渠道銷售規模達2432億元,同比增長近30%,歸屬于上市公司股東的凈利潤42.10億元,同比增長497.66%。

對此,電子商務研究中心主任曹磊認為,這也是其自2009年開啟互聯網轉型以來業績最好的一年,意味蘇寧易購已經進入收入規模的快速增長、凈利率穩步提升的基本面持續向上周期。從近期蘇寧、阿里、京東、騰訊布局線下的動作,預示著互聯網零售已經進入下半場,各家都在與不同的線下業態結盟、合作。

而在這場線下實體商業的數字化改造中,蘇寧既有線下實體運營經驗和資源,也有線上零售的技術和數據,線下成為蘇寧競爭優勢。在這互聯網零售下半場的比拼中,競賽的核心在于,對線下實體商業實施數字化改造的過程中,誰能更快、更好地完成任務。而與2017 年全國百家重點大型零售企業零售額同比增長 2.8%的數據相比,蘇寧確實也用扎實的業績證明了其O2O智慧零售線上線下聯動的強大優勢,對此曹磊指出。

2.2 償債能力分析

根據蘇寧年報數據,我們發現17年蘇寧的流動比率和速動比率相較去年都有輕微增長,而資產負債率則有下降,主要原因在于蘇寧開展投資理財,計入其他流動資產的余額較期初減少。另外,報告期內公司盈利能力提升,帶來未分配利潤余額增加;報告期末計入可供出售金融資產科目的阿里巴巴江蘇銀行股票價格上漲,增值部分計入其他綜合收益,對應股東權益期末值較期初增加,由此帶來資產負債率有所下降。

對此,電子商務研究中心財務分析師方格認為,公司流動比率和速動比率都處于穩定狀態,一般來說流動比率2速動比率1是比較合適的水平。考慮到蘇寧有著強勢的線下布局,供應商的貨難免有所積壓,速動比率低到1以下也屬于正常。進一步看,蘇寧線下的布局是很重要的流量入口,在一些細節上的優勢暫時無法替代,這反而是市場地位強勢的表現。

2.3資產運營能力分析

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年報顯示,蘇寧17年應收賬款周轉天數相較去年有所增加,主要是由于公司業務發展帶來的相關應收款項增加,以及應收天貓貨款和合并天天帶來的應收款項的增加;業務發展以及可供出售金融資產公允價值增加,帶來流動資產以及總資產的周轉天數有所增加。而由于報告期內公司業務保持快速發展,收入實現較快增長,公司流動資產余額較期初變動較小,帶來流動資產周轉天數有所下降;同時,可喜的是,蘇寧存貨周轉天數減少了1.86天,雖然看著是個很小的數字,但是實屬不易,說明公司持續優化供應鏈建設有了成效,通過加強商品研究、合理部署庫存,才使存貨周轉持續加快。 

方格提出,蘇寧的渠道包括線上和線下兩塊,線上有天貓、蘇寧易購;線下則包含三千多家店鋪,分布在多個國家和區域。相較于京東偏重線上的模式,蘇寧的渠道雖然更多元化,同時也更復雜,更容易導致庫存堆積的問題,降低供應鏈效率。對此,蘇寧也一直在供應鏈上反復調整下功夫,包括收購天天快遞、調整線下門店格局、關閉虧損門店等等手段,另外還開設了供應鏈金融平臺,以其嚴密的風控體系、可靠的技術安全性、放貸時效性、平臺自主性、客群覆蓋上下游企業等特點獲得了眾多業內人士的好評。考慮到以上,短短幾天的進步折射出的是蘇寧運營水平的大幅提升、供應鏈的調整成效。

三、樂觀數據解讀

3.1樂觀數據一:門店數量減少 結構優化 費用占比下降

通過觀察,我們可以很清楚的看到蘇寧17年銷售費用、管理費用、財務費用都有所下降,推動三費下滑的原因主要在于蘇寧近年來對連鎖店結構的優化。

通過加強坪效、人效等核心指標考核、以及關閉低效門店,蘇寧的人員、租賃、裝潢和水電費用占比均出現了不同程度的下降。主要原因有公司加強人員管理,提升工作效率,員工費用率同比降低;調整門店結構,關閉低效門店,提高可比店面收入;公司運營效率提高。效率低下的門店被關閉或者改造,并且對經營面積進行調整,以降低租金。門店結構的優化還體現在存貨周轉方面。

對此,方格認為,蘇寧一直以來提出從零售、物流及金融三大業務單元展開智慧零售模式,也就是要充分運用互聯網、物聯網、大數據、云計算和人工智能等技術,全面構建人、貨、場的數字化連接、智能化交互和自動化交易。這就意味著蘇寧必須做出這樣的舉措來控制成本,同時提高門店效益和收入。線下門店數量的減少并不代表著蘇寧線下正在收縮,相反他們其實依舊維持著計劃中的擴張。在一、二線城市,他們通過云店、母嬰店、超市店全方位地貼近用戶。在三、四線級農村,“零售云”配合蘇寧易購服務站,向用戶提供無差別服務。而關閉的門店大多是效率底下且成本高昂,隨著門店結構的調整,規模化效應帶來的運營效率和成本壓縮會逐步反應到財報中。因此,這一樂觀是確定的。

3.2樂觀數據二:線上線下雙突破 線上占比首超50%

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縱觀蘇寧的發展歷程,一直是穩扎穩打,堅定的走自己的路。從空調專營到連鎖模式再到互聯網零售,無不是蘇寧緊抓時代機遇、主動尋求轉型的結果。2009年,在連鎖頂峰的輝煌階段,蘇寧開啟營銷變革,大力發展互聯網零售。歷經8年轉型,2017年蘇寧易購迎來互聯網轉型以來業績最好的一年,開啟新一輪成長周期。

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財報數據顯示,2017蘇寧易購線上、線下銷售規模雙雙突破千億元規模,同時,線上銷售規模比例上升至52.06%,首次突破50%。其中線上平臺實體商品交易總規模為1266.96億元(含稅),同比增長57.37%。截至2017年12月31日,蘇寧易購零售注冊用戶數3.45億個。截至2017年12月,蘇寧易購APP月活躍用戶數較年初增長105.73%。

我們發現,多年的努力追趕發展之后,目前在線下,蘇寧合計擁有各業態自營店面3867家。依托于互聯網技術,蘇寧終于真正形成了線上線下融合發展,打通商品、價格、會員和服務,滿足消費者隨時、隨地、個性化、場景化購物需求的智慧零售業態。現在蘇寧的線上GMV增速位居行業第一,證明了蘇寧的轉型卓有成效。

3.3樂觀數據三:物流和金融兩駕“馬車”保持增長

物流業務迅速擴張,社會化業務收入大增:①截至2017 年12 月末蘇寧物流及天天快遞擁有倉儲及相關配套合計面積686 萬平方米,擁有快遞網點達到20,871 個,公司物流網絡覆蓋全國352 個地級城市、 2,908個區縣城市;②社會化業務穩步提升,收入(不含天天快遞)同比增長136.24%;③截至2017 年四季度,蘇寧物流通過與天天快遞在IT 系統、作業流程及數據體系等方面的整合統一,天天快遞已全面整合納入蘇寧物流體系。

    金融業務規模高速增長,產品不斷豐富:金融業務交易規模保持高速增長態勢,金融產品不斷豐富,金融科技能力全面提升,風險防控能力持續增強。2017 年蘇寧金融業務(支付業務、供應鏈金融等業務)總體交易規模同比增長 129.71%。

四、深度剖析

 門店方面,大陸地區凈開51 家,香港&日本各凈開1 家,各類門店總數3906家。截至2017 年底,公司在全球共計擁有包括云店、常規店、蘇寧易購直營店、母嬰和超市專賣店各類店面3906 家,其中自營門店3867 家,零售云加盟店39 家。

從蘇寧對零售實體店的規劃來看,實體店逐漸成為了品牌的“線下展廳”,通過整合線上及線下的物流,提高效率并減少囤貨量。這一概念的轉變主要來自于強調突出線下服務和體驗,并與線上零售相結合模式的新零售模式。

例如近日蘇寧亮相米蘭設計周用最新的AR技術展示零售新模式,并借此改變消費者對購物和設計的看法。展館內展示了面部識別和人工智能等新技術以及創新性的AR技術,為用戶帶來了身臨其境的體驗。展覽的一部分展示了蘇寧“神奇試衣鏡”,它展示了一個可以穿著虛擬衣服和配飾的定制化用戶頭像。蘇寧AR體驗(Biu+)線上打造專屬于你的理想之家,實現更加個性智能的家居產品購買體驗,基于環境效果的APP“AR易購”。

另外,隨著蘇寧易購云店3.0、蘇寧極物店以及蘇寧無人店等智慧零售新物種的亮相,蘇寧正在發起一場場景互聯網的革命,帶給消費者全新的體驗。

線下門店的價值受到重視,主要有四方面的原因:

4.1線上流量趨近飽和 引流成本高

首先,線上流量已經瓜分殆盡,并且沒有多大增長空間。互聯網公司獲得新增流量越來越難、代價越來越高,于是紛紛到線下尋找“流量入口”。而且現在對于整個電商行業來說,線上引流成本越來越高,平均成本達到了200-300元/人,而且整個引流的效率也越來越低。

4.2線上購物發展慢

其次,就線上購物本身而言,嚴重的同質化與過度的網絡營銷讓線上產品所倡導的性價比不再是影響消費者決策時的唯一因素。隨著消費的升級,消費者對產品品質的要求愈加苛刻,他們的需求也更加多樣化和個性化,越來越多的消費者傾向于線下體驗店,他們更希望能零距離現場體驗到自己想要購買的產品。特別是對于線上購物的固有缺陷,例如,展示品類雖多,提供的信息卻相當有限;產品的觸感、手機電腦等產品的顯示屏舒適度;衣服鞋子的大小和穿著體驗,凡此種種,都是沒法單純靠網上體驗來解決的,也不能一味靠繁瑣的退換貨來解決。

4.3消費服務體系升級 消費者追求高品質的產品和服務

再次,消費升級帶來的產品服務的升級,當消費者開始理性購物時,產品的服務體系便成為關注重點,從售前,到售中,再到售后,消費者都希望能夠得到最好的服務。而成熟的線下渠道體系才能為消費者帶來這樣的保障。

據了解,蘇寧易購最新推出“30天包退,365天包換”的服務,引發消費者熱評。此外,還包含客服30秒響應、門店專家V購、質量問題30天包退365天包換、如約上門取件、測甲醛、綠色物流等總計達46項服務。依托蘇寧易購線上線下渠道,用戶在不同的場景下可以享受同樣品質的服務。蘇寧易購從售前到售后、價格到服務、送貨到安裝等各個環節,360度無死角保障用戶體驗。蘇寧易購門店的服務“內核”完成了新一輪的迭代升級,更好地驅動全場景購物模式的進化,為用戶在門店提供更加優質的服務體驗。

4.4線下消費市場龐大 但線下數據的捕捉仍不到位

最后也是最重要的,電商發展到今天在社會商品總零售額中的占比在20%左右(其中阿里約占12%),80%的消費行為仍然發生在線下。但線下商家是一盤散沙,運營效率、供應鏈管理、客戶管理、IT技術全面落后于時代。在這樣的背景下,頭部互聯網企業在上述各方面積累的巨大優勢,不可遏制的向線下“溢出”。

我們都知道,由線上蔓延到線下的新零售,無時無刻不強調數據的重要性。線上商業體沒法對店鋪進行選址,但卻可以清楚的看到自己的每一位用戶從哪里來,了解到他們的性別、地域、喜好等等。掌握了用戶,就掌握了商業的無盡可能。對于“人”的充分了解,幾乎撐起了互聯網商業模式的半邊天。新零售與舊零售基因中的最大區別,就在于對“人”的考量上。在舊零售中,人只代表著客單價和客流量,可在新零售中,“人”代表著用戶,代表著巨大的想象空間。

但通過線上途徑去了解用戶,只能解決一半的問題。用戶在線上的行為幾乎毫無成本,搜索、瀏覽和點擊或許只是消磨時間的方式,我們可能會在電商平臺上美滋滋的看一天名車名表,到了線下卻不曾踏入過4S店一步。更別提泛濫的流量劫持和水軍了。相比線上數據的真實程度和噪聲比例,線下數據往往要更真實和更有價值。兩者結合起來,才能從真正意義上幫每一個商業體完成“人貨場”的數據運轉。

在這樣的大環境下,如何去了解和利用線下數據,或許才是獲得新零售入場券的關鍵。而電商大頭也對線下數據的捕捉越來越重視,畢竟可以通過裝置紅外感應器、在商場中鋪設免費WiFi、在各個商鋪里搭建會員消費體系……想要在線下獲取用戶數據,并沒有想象中那樣困難。

五、核心觀點

1、蘇寧償債能力、資產運營能力處于穩定狀態 發展良好

2、線下門店 結構優化 費用占比下降 成本得到有力控制

3、線上線下融合發展 規模雙雙得到突破 線上占比首超50%

4、物流和金融兩駕“馬車”保持增長 產品不斷豐富

5、利用好財務杠桿,制定出符合自身發展的戰略措施

6、緊密關注國策和大環境的變化,從而對企業有準確的定位,更好打造“國民企業”

7、注重內部環境的發展,以線上線下深度融合的智慧零售為核心,發揮 O2O 模式的優勢,發揮好蘇寧商業地產、供應鏈、渠道網絡、倉儲物流網絡、金融生態的優勢,輔以并購優質平臺,構建“零售+”生態圈。做好自身轉型同時,開放輸出賦能傳統商業,走出一條有別于阿里、京東模式的道路,要通過大數據把各板塊業務打通、用戶打通,真正整合在一起,構建自身“閉環”運行體系。

8、作為傳統零售企業中第一個走上 O2O 這條道路的企業,必將承受隨之帶來的壓力。路漫漫其修遠兮,希望蘇寧可以將壓力化成動力,在轉型的道路上勇敢前行。

9、未來,蘇寧要保持并發展自身優勢,制定出合理的渠道協同策略,在擴大規模的同時必須要認清企業自身所處壞境與行業地位,不能固步自封,也不能盲目跟風、一味擴張,這樣才能在激烈的競爭中獲得更出色的成績。

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